Comment éviter de tomber dans le piège des coûts irrécupérables

Comment éviter de tomber dans le piège des coûts irrécupérables

Une dame a acheté un billet à 120 $ pour aller voir un spectacle. Lorsqu’elle arrive sur place, elle ouvre son portefeuille pour constater avec horreur qu’elle a perdu son billet!!!

Va-t-elle acheter le billet à nouveau? Toi, tu ferais quoi?

Si tu décides de rentrer chez toi, alors tu t’es fait avoir par la “sunk cost fallacy”.

En économie, un “sunk cost” veut dire qu’on a payé pour quelque chose et que c’est impossible de ravoir son argent. Il s’agit d’un coût irrécupérable. Lorsqu’on prend une décision sur les bénéfices futurs, il faut donc éviter de prendre les sunk costs en considération.

Par exemple, si une compagnie a investi 1 million pour développer une nouvelle technologie, alors ça veut dire que cet argent a déjà été dépensé et ne peut plus être récupéré. Cet investissement ne devrait donc pas influencer les décisions futures de l’entreprise. Si les conditions du marché changent et que le projet ne fait plus de sens, alors on devrait tout de suite l’abandonner.

Andy Grove, alors COO d’Intel, a dû faire face à ce genre de problème en 1985.

La compagnie a longtemps été le seul fournisseur de mémoire vive, mais vers la fin des années 70, le marché devenait de plus en plus compétitif. Ce n’est qu’en 1981 qu’on a commencé à connaître Intel pour leurs processeurs (aujourd’hui connus sous les bannières i3, i5, i7 et i9).

À ce point, la mémoire vive représentait plus de 80 % de leur chiffre d’affaires, mais leurs compétiteurs japonais gagnaient des parts de marché à un rythme alarmant. La compagnie était divisée: un des leaders voulait miser sur les technologies de manufacture, l’autre voulait doubler leurs efforts de recherche et développement et un troisième voulait miser sur les marchés spécialisés.

Le débat a continué de diviser l’entreprise pendant plusieurs années jusqu’au moment où Intel a commencé à perdre de l’argent sur sa ligne de mémoire vive.

C’est pourquoi, lors d’une soirée d’été en 1985, Andy discutait avec Gordon Moore, PDG de l’entreprise et président du conseil administratif. Les temps étaient durs, les deux hommes étaient épuisés.

Puis, Grove a eu une idée:

“Je regardais la grande roue d’un parc d’attractions tourner au loin, puis je me suis retourné vers Gordon pour lui demander, “Si je me faisais renvoyer du conseil d’administration et qu’on engageait un nouveau CEO, qu’est-ce que tu penses qu’il ferait?” Gordon a répondu sans hésitation, “Il laisserait tomber la mémoire vive”. Je l’ai fixé pendant un moment, puis j’ai dit “Alors pourquoi est qu’on ne prend pas la porte, on revient, et on le fait nous-mêmes?”

Andy Grove venait de découvrir la stratégie de la porte tournante. En se demandant ce que son successeur ferait, il s’est mis à la place d’un étranger; quelqu’un qui n’est pas influencé par les coûts irrécupérables.

Bien sûr, tuer leur ligne de mémoire vive n’a pas été facile. Une bonne partie des employés pensaient que Andy et Gordon étaient devenus fous!

Mais si cette décision a été accueillie avec beaucoup d’animosité à l’interne, les clients n’ont pas été étonnés. “Ça vous en a pris du temps”, a même répondu un de leurs clients.

Depuis cette décision, Intel a complètement dominé le marché des microprocesseurs. Ça aura été la décision la plus importante de l’histoire de la compagnie.

Il n’y a pas que les grosses compagnies qui doivent faire attention aux sunk costs. La dame de notre histoire, par exemple, avait déjà jugé que l’expérience du concert valait les 120 $ demandés. Rendue sur place, elle est confrontée une nouvelle fois à cette décision: “est-ce que l’expérience vaut 120 $”. Si elle a dit oui par le passé, pourquoi sa décision devrait-elle être différente maintenant?

Si elle refuse de payer à nouveau, c’est parce qu’elle additionne son coût irrécupérable au coût de l’expérience. Ce n’est plus “est-ce que ça vaut 120 $”, mais bien “est-ce que ça vaut 240 $”. C’est une erreur. Le 120 $ initial n’existe plus, elle ne le récupérera jamais.

Considère l’alternative suivante:

Une dame souhaite aller voir un spectacle. Lorsqu’elle arrive pour payer son billet à l’entrée (120 $), elle se rend compte qu’elle a perdu sa montre! Maudit, elle valait 120 $! Va-t-elle acheter son billet quand même?

Prendre en considération les coûts irrécupérables nous amène à avoir toutes sortes de comportements irrationnels:

  • Manger le plus possible dans un buffet.
  • Continuer d’investir dans une entreprise qui n’a aucune chance de devenir profitable.
  • Rester dans une relation qui nous rend malheureux parce qu’on ne veut pas recommencer à zéro.
  • Peinturer une pièce en rouge alors que tu la voulais bleue, mais que tu avais déjà de la peinture rouge.
  • Faire une maîtrise dans un sujet qui ne t’intéresse pas parce que tu as déjà fait ton baccalauréat et qu’il n’y a pas de débouchés.

Ou, comme moi hier soir, finir un pichet d’alcool parce que je l’avais payé. J’aurais dû baser ma consommation uniquement sur l’utilité marginale de chaque gorgée (tu te souviens du premier chapitre?) et non sur l’investissement irrécupérable pour acheter le pichet.

Sors de ta boîte!

“Je comprends tout ça Olivier, mais dans mon domaine, ce n’est pas vraiment possible. Il n’y a pas beaucoup d’emplois et les salaires ne sont pas hauts!”

Lorsque je parle des histoires qu’on se conte à nous-mêmes, c’est de ça que je parle. “Ton domaine” est une boîte, une cage dans laquelle tu t’enfermes. Et, juste au cas où cette boîte ne serait pas assez contraignante, croire “qu’il n’y a pas beaucoup d’emplois et que les salaires ne sont pas hauts” te limite dans l’exploration de cette boîte!

Si tu n’es pas capable d’atteindre ton plein potentiel à cause des restrictions de “ton domaine”, change de domaine. Personne ne te retient.

“Oui, mais je suis allé à l’université! Il faut rentabiliser mon diplôme.”

Le temps est un sunk cost, un coût irrécupérable. Ton enfance, tes relations, ton éducation… Tout ce qui s’est passé jusqu’à aujourd’hui en fait partie.

Toute notre vie, on investit dans des histoires et des croyances. Alors qu’elles sont parfois très utiles, elles peuvent carrément nous nuire. On appelle ces dernières: les croyances limitantes.

Croire que “tu n’es pas bon en technologie”, que “tu es trop vieux pour apprendre” ou encore que “les riches sont malheureux” ne t’aide absolument pas à être plus productif, heureux ou accompli. T’imposer des limites ne rend service à personne.

Personne ne va te choisir, choisis-toi toi-même.

Te souviens-tu, au secondaire, du beau garçon ou de la belle fille qui te faisait rêver?

Moi je m’en souviens… J’étais en classe, elle était là, sur le bord de la porte. Elle parlait à ses amies. J’attendais qu’elle me remarque, qu’elle me donne un signe, que quelque chose se passe pour me donner la permission d’aller lui parler sans avoir l’air un peu fou.

Cinq ans plus tard, le secondaire est terminé. Elle ne m’a jamais remarqué et aucune opportunité ne s’est présentée. Personne ne m’a donné la permission d’aller lui dire bonjour.

Aujourd’hui, je réalise à quel point j’étais stupide. Personne n’allait me donner “la permission” d’aller lui dire salut! Je n’avais qu’à lever mon cul, prendre mon courage à deux mains et lui dire: “Allô! Moi c’est Olivier!”

That’s it!

Ça prend dix secondes et ça ne coûte rien. Pourtant, cinq ans se sont écoulés sans que je réalise l’opportunité en face de moi.

En rétrospective, tout semble si simple. Mais sur le coup, les choses paraissent nuancées, difficiles, remplies d’obstacles. On attend un signe divin qui nous donne la permission de prendre un risque, de se tromper, de réussir.

On attend qu’un recruteur nous offre la job dont on a toujours rêvé. Qu’un investisseur décide de croire en nous. Qu’une maison d’édition veuille bien publier notre livre. Que notre patron nous donne une promotion.

On attend de se faire choisir, mais attendre n’est pas une stratégie.

Une fois que tu comprends que le monde est rempli de problèmes qui n’attendent qu’à être réglés, une fois que tu réalises que tu possèdes tous les outils et toutes les permissions qu’il te faut, tu es libre d’agir au lieu de réagir.

Arrête de te conter des histoires. Personne ne va te choisir, choisis-toi toi-même.

Fin de l’extrait

QUI EST Olivier Lambert?

Olivier est un jeune marketeur et entrepreneur qui a investi dans la publicité Facebook dès le départ. Il a pu tester la plateforme en profondeur chez Voyages à Rabais, où il a généré plus de 50K nouveaux leads qualifiés sur 18 mois, avant de lancer sa propre entreprise de formation en ligne. À son compte, il a transformé un investissement publicitaire de 50K$ en plus de 300K$ de revenu annuel et s’est établi comme la référence québécoise en publicité sur les médias sociaux. Il a ensuite lancé LaTranchee.com, une communauté en ligne dédiée aux entrepreneurs et marketeurs qui désirent maîtriser les nouvelles technologies pour mieux vendre et communiquer. Olivier se distingue par son style dynamique, ambitieux et surtout, divertissant!

Laisser un commentaire 0 commentaires