Comment devenir un leader persuasif grâce à la méthode SPIN

Comment devenir un leader persuasif

Pour être capable d’accomplir quoi que ce soit, il faut prendre les choses en main, sortir de la routine, agir. Et non seulement ça, mais il faut également convaincre les autres de nous suivre dans notre mission de rendre le monde (ou du moins, notre entreprise) un peu meilleur.

Ce n’est pas une mince affaire, les gens sont incroyablement têtus et résistants au changement. Il faut donc (autant que possible) que ça vienne d’eux et qu’ils co-créent le projet avec toi.

Peu importe ta position, seul, tu n’as aucun poids. Même le PDG d’une entreprise ne peut forcer sa compagnie à prendre un virage qu’elle ne veut pas prendre.

Lorsque j’ai parlé de la qualité d’une idée (dans la première partie du livre), je t’ai dit que tu ferais mieux de prendre les idées des autres personnes plus élevées dans la hiérarchie de ton entreprise si tu veux qu’elles finissent par voir le jour. C’est maintenant le temps d’apprendre comment trouver ces idées et impliquer la personne dans leur développement.

Pour ce faire, je vais te proposer une stratégie qui s’inspire des deux modèles qui ont, chacun leur tour, révolutionné la façon de créer et de développer des entreprises rentables.

La première est la méthode SPIN, un framework de vente réalisé par Neil Rackham, le fondateur de la multinationale Huthwaite, une des plus prestigieuses agences de coaching et d’entraînement en vente, négociation et communication. Cette méthode est issue de l’analyse de l’impact de 116 facteurs sur 35 000 transactions récoltées et décortiquées sur plus de 10 ans. Elle a redéfini la façon de vendre et de négocier au sein des plus grosses entreprises à travers le monde.

Ensuite, nous allons utiliser la méthode LEAN telle qu’adaptée par Eric Ries pour mettre sur pied et concrétiser le projet. Cette méthode a complètement transformé Silicon Valley, la capitale mondiale de l’innovation, et est au coeur de l’ADN des entreprises comme Google, Tesla et Amazon.

Ensemble, ces deux stratégies nous offrent un chemin clair pour devenir un intrapreneur (quelqu’un qui développe une entreprise au sein d’une entreprise) ou un entrepreneur, prendre le contrôle de sa destinée et vivre la vie dont on a toujours rêvé.

La méthode SPIN

La méthode SPIN a été développée pour aider les gens à vendre leur produit ou service au sein d’un contexte corporatif (vente B2B). Je te recommande fortement d’aller lire l’ouvrage original qui est rempli d’exemples concrets et d’exercices à compléter pour drastiquement améliorer tes talents de vendeur.

L’angle est également très différent de ce que je vais te proposer puisque j’adapte la stratégie à un autre contexte, soit la persuasion et le leadership au sein d’une entreprise.

SPIN est un acronyme pour décrire les quatre étapes du processus de vente: Situation, Problème, Implications et Need-Payoff (il s’agit d’une méthode anglophone, la dernière lettre se traduit très mal). Chacune de ces étapes te demande de poser certaines questions à la personne que tu souhaites persuader. Ce qui est important n’est pas le type (question ouverte ou fermée), mais bien l’objectif derrière ces questions.

La Situation

La situation représente le point de départ. Tu n’as aucune idée de ce que tu pourrais bien faire, alors tu dois faire tes recherches pour connaître l’état réel des choses. Quel est l’objectif de l’entreprise et comment réussit-elle à l’accomplir? Comment fait-elle son argent? Quels outils, processus ou logiciels sont utilisés dans la création de ce bien/service?

Est-ce que la compagnie possède un organigramme? Qui est responsable de prendre les décisions? Comment sont structurés les départements? Existe-t-il un guide qui détaille les procédures de travail des employés?

Ton objectif est, dans un premier temps, non seulement de comprendre le fonctionnement global de l’entreprise, mais également de bien connaître les rouages qui lui permettent de fonctionner.

Le Problème

Après avoir été attentif et t’être renseigné correctement sur l’entreprise, il faut trouver le temps de t’asseoir avec un gestionnaire, lui poser les bonnes questions et écouter attentivement…

Une business a pour objectif de générer des profits à travers la satisfaction d’un désir par un produit ou service. Entre la création de ce produit/service et sa livraison se cache une multitude d’étapes qui ralentissent le processus et augmentent les coûts.

Voici quelques exemples de questions à poser pour trouver les différentes frustrations et inefficacités:

  • Est-ce que tu es satisfait de la qualité du travail généré par notre département?
  • Quels sont les désavantages causés par la méthode/les outils qu’on utilise?
  • Disons que j’ai une baguette magique et que je peux régler UN problème en lien avec X, ce serait quoi?
  • Est-ce que c’est difficile de faire X, Y, Z?

Ce n’est pas le chialage qui manque dans une compagnie. Que ce soit le département du service à la clientèle, des ventes, des technologies ou du marketing, tout le monde possède son lot d’insatisfactions.

Tu dois faire attention pour ne pas te présenter en disant “la compagnie est brisée”, on n’est pas là pour parler en mal de personne. L’objectif est plutôt de faire l’inventaire de TOUS les problèmes qu’on pourrait potentiellement régler pour une entreprise.

Et ce n’est pas parce que Nicole des ressources humaines a chialé sur quelque chose qu’il s’agit véritablement d’un problème. Chaque point soulevé à cette étape est une hypothèse qu’on doit par la suite valider.

C’est un peu comme lorsqu’on gère un site web. Il va TOUJOURS y avoir des bogues. Dès que le site ou l’application est le moindrement complexe, c’est quasi impossible de tous les régler. C’est pourquoi, une fois qu’on a trouvé un problème, on doit se poser trois questions:

  • Combien ça coûte pour le régler?
  • Quel est le coût associé à l’ignorer?
  • Quel est le bénéfice de le corriger?

Ce n’est que si le coût de la première question est inférieur à la somme des deux dernières qu’on doit considérer déployer des ressources pour le régler. Et lorsqu’on travaille au sein d’une équipe réduite, ce qui est presque toujours le cas, alors il y a également le coût d’opportunité à prendre en compte.

Chaque heure que tu mets à régler un problème mineur est une heure que tu n’investis pas à régler un problème majeur. Même si ton temps est rentable, il pourrait l’être encore plus.

Il faut donc inventorier les problèmes, les classer du plus important au plus insignifiant et prioriser. Mais pour faire ça, encore faut-il qu’on ait les outils pour quantifier et mesurer les problèmes en question! Plus on va vite, plus conduire les yeux fermés devient un problème.

C’est pourquoi tant d’entrepreneurs n’ont jamais porté attention à l’intelligence d’affaires. Ils grossissent tranquillement leur entreprise les yeux fermés pour ensuite se réveiller, sept ans plus tard, avec un énorme navire en haute mer et n’ont aucune idée d’où ils sont.

Le manque de données est souvent un problème à part entière auquel tu peux t’attarder. Quelles sont les métriques de performance clé (KPI, pour Key Performance Indicator dans le lingo de la business!) de l’entreprise et comment peut-on calculer l’influence d’un facteur sur ces métriques?

J’éviterais de m’avancer sur un terrain où c’est difficile d’avoir des statistiques. S’il n’y a aucune façon d’évaluer objectivement l’efficacité d’un projet, tes efforts sont exposés au jugement subjectif des preneurs de décisions. Ça veut dire que si ton supérieur immédiat n’aime pas ce que tu fais (pour n’importe quelle raison niaiseuse), il peut tirer la plug sur ton projet.

Avoir des résultats mesurables te permet de garder le cap (et ton emploi) si jamais (quand) quelqu’un décide d’attaquer ton projet.

Non seulement ça, mais si tu ne peux pas le mesurer, alors tu ne peux pas en parler! Disons que tu veuilles parler de tes accomplissements sur ton profil LinkedIn, laquelle de ces deux phrases est la plus convaincante?

“J’ai entrepris et encadré la mise en place d’un système de gestion d’inventaire pour la compagnie X.”

OU

“J’ai entrepris et encadré la mise en place d’un système de gestion d’inventaire qui a aidé la compagnie X à réduire ses dépenses de 150 000 $ par an sans impact négatif sur la satisfaction client.”

Personne n’engage un titre. Décris-toi plutôt en fonction de ta capacité à réduire les dépenses et augmenter les revenus.

Bref, tout ça pour dire qu’un bon problème est donc un problème que tu peux quantifier.

J’insiste sur ce point parce que ce conseil m’a sauvé les fesses à plusieurs reprises lors de mon passage chez Voyages à Rabais.

Ils m’avaient engagé principalement pour que je m’occupe du SEM et des médias sociaux, donc tout ce qui a trait à Facebook et Google.

En arrivant dans l’entreprise, je me suis rendu compte qu’ils envoyaient leur infolettre à l’aide d’un système maison qui n’offrait aucune possibilité de connaître le retour sur investissement de leur stratégie.

En utilisant la formule SPIN, j’ai convaincu le VP de passer à Mailchimp (une plateforme plus complète) pour avoir accès au pourcentage de personnes qui ouvrent ou cliquent dans les infolettres que l’entreprise envoyait. Ça n’aura pas été simple puisque cette plateforme leur coûte plus de 10 000 $ par année. Le prix élevé provient de la quantité phénoménale d’abonnés à leur infolettre (plus de 500 000).

Une fois sur Mailchimp, j’ai pu faire des tests A/B, c’est-à-dire qu’on change une variable et on regarde son influence sur le taux de clic, tout ça dans l’espoir d’implémenter une stratégie de marketing par courriel que je croyais être plus efficace.

Au lieu d’envoyer une grosse image de plage avec un prix, je voulais envoyer des courriels qui enseignent des choses pratiques aux gens tout en étant amusants à lire. Je croyais aussi qu’un ton personnel était de mise et que les infolettres devaient être signées. Je voulais aussi réduire le nombre d’images dans les infolettres puisque presque toutes les études sur le sujet démontrent qu’elles nuisent à leur efficacité.

C’était à l’époque où les médias sociaux venaient tout juste de commencer à prendre de l’ampleur. Plus personne ne croyait au email marketing. Les courriels, disait mon VP, ça marchait en 2004.

J’ai eu un “OK” pour tester la stratégie sur un échantillon (50 000 personnes). La présidente (Sylvie Myres) n’avait pas approuvé directement et on savait tous qu’elle ne serait pas chaude à l’idée. Le mot d’ordre à l’époque était d’être le plus professionnel et “corporate” possible. “Avec un nom comme Voyages à Rabais, on ne peut pas se permettre de faire des blagues dans notre marketing.”

Les résultats?

La nouvelle infolettre a battu l’ancienne à plate couture avec un taux de clic trois fois plus élevé. Non seulement ça, mais avant, c’était difficile de savoir si l’infolettre avait un impact réel sur les ventes. Aussitôt le courriel envoyé, le téléphone s’est mis à sonner. Les conseillères n’y comprenaient rien… Les gens demandaient à parler à Olivier Lambert!

Un an plus tard, l’entreprise avait fait un virage à 180 degrés sur sa stratégie de marketing par courriel, ce qui aura été l’une de ses manoeuvres les plus profitables.

Le vice-président, David Grégoire, a parlé des stratégies qu’on a mises en place à d’autres dirigeants d’entreprises et lors de plusieurs conférences, toujours en mentionnant mon nom. Lorsque je lui ai demandé, il m’a également fait une recommandation LinkedIn très favorable, ce qui aide énormément pour établir sa crédibilité (plus sur ça dans le prochain chapitre).

Malheureusement, même avec les chiffres à l’appui, ce n’est parfois pas suffisant pour avoir une influence durable sur une entreprise. Peu après mon départ, David est également parti pour fonder sa propre entreprise. Depuis, on a dû voir toutes les innovations qu’on avait mises sur pied ensemble se faire effacer une à une. Je ne m’y attendais pas et ça aura été excessivement difficile de regarder quelque chose qui me rend fier s’effacer sans rien pouvoir faire.

Tout ça m’aura appris quelques leçons importantes, dont celle-ci: la culture d’une entreprise lui provient de la somme des croyances et attitudes de ses employés. Les changements ne sont pas restés parce que je n’ai réussi à influencer qu’un seul individu. Suite à notre départ, plus personne ne croyait à nos stratégies. Les chiffres, sans personne pour les transformer en arguments, ne sont que des taches noires sur un écran.

Une fois que tu as trouvé un problème que tu peux régler et qui va avoir un impact mesurable sur l’augmentation des revenus ou la réduction des dépenses, c’est primordial d’avoir le support de personnes clés. Sans David, même avec les chiffres pour supporter mes stratégies, je me serais sans doute fait congédier. On ne peut agir seul contre une entreprise — même si on a raison. On ne peut pas forcer quelqu’un à changer, il faut que ce soit volontaire, il faut influencer les preneurs de décisions.

Pour être capable de convaincre ces personnes, on commence par leur faire reconnaître le problème, pour ensuite effectuer les deux dernières étapes de la méthode SPIN…

Les Implications

Dès qu’on trouve un problème intéressant, notre premier réflexe est de se pencher immédiatement sur sa solution — c’est une grave erreur. Dès qu’on termine la discussion sur le problème pour débuter celle sur la solution, on va se mettre à rencontrer des obstacles et objections qui expliquent pourquoi on ne peut pas (ou ne devrait pas) faire quelque chose.

Offrir une solution à cette étape tue ton projet dans son berceau. Tu te souviens de nos trois questions?

SI (Coût de la solution < (Coût du problème + Bénéfices de la solution)) ALORS le projet est potentiellement viable.

Le coût de la solution n’a pas encore été déterminé (on va voir comment s’assurer de le minimiser avec la méthode Lean), mais avant d’en parler, il faut s’assurer que le côté droit de l’équation soit aussi lourd que possible pour que la solution paraisse acceptable, voire même désirable. C’est là que les deux dernières questions de la méthode SPIN entrent en jeu. Les questions d’implications visent à faire prendre conscience à l’autre du coût réel du problème et les questions need-payoff visent à rendre les bénéfices de la solution plus tangibles.

Ces questions sont vitales parce que les problèmes importants se cachent souvent en pleine vue de l’entreprise. Les choses ont toujours été faites d’une certaine façon et ça n’a jamais posé de problème… Jusqu’au jour où l’entreprise est devenue trop grosse pour que ça reste viable. Mais puisque ”on a toujours fait ça comme ça”, personne ne prend le temps de trouver une meilleure façon de faire.

À cause de ça, les problèmes importants ne sont souvent même pas considérés comme des problèmes. C’est juste quelque chose qu’on a toujours fait et qui ne semble pas causer de danger imminent.

Voici un exemple:

Très peu d’entreprises utilisent un système de boîte courriel collaborative. Si c’est le cas pour ton entreprise, c’est définitivement un quick win facile à implémenter.

Disons que l’entreprise reçoit un bon volume de messages courriel. Pour y répondre, elle a une boîte générale et chaque employé possède une boîte privée pour les communications internes. À première vue, pas de problème…

Mais qu’arrive-t-il lorsque quelqu’un fait une erreur? Est-ce qu’on peut savoir qui a envoyé le courriel en question? Et est-ce que ça arrive qu’on doive être plusieurs sur la même boîte de courriel en même temps? Comment est-ce que les cas sont distribués? Comment savoir qui doit effectuer le suivi? Est-ce possible d’ajouter des notes à un courriel pour que les autres employés le voient? Est-ce que ça arrive que deux employés répondent à la même personne en même temps?

C’est en posant ce genre de question que le gestionnaire va finir par se dire “Ouain, on a peut-être un petit problème finalement”. Mais ce n’est pas parce qu’il verbalise le problème qu’il réalise à quel point gérer ses courriels de cette façon est stupide. On enchaîne donc avec des questions d’implications…

Quels sont les délais de réponse? Est-ce que ça arrive qu’on perde un prospect parce que ça aura été trop long lui répondre, ou pire, qu’on ne lui ait jamais répondu? Est-ce que ça pourrait avoir un impact sur la crédibilité de l’entreprise? Est-ce qu’on a déjà envoyé un courriel avec de fausses informations à cause d’un manque de communication? Et à l’interne, est-ce que les employés aiment gérer les courriels? Est-ce qu’ils ont l’impression d’être submergés par le nombre de courriels qu’ils reçoivent? Quel impact est-ce que ça a sur leur humeur et leur productivité? Est-ce qu’ils se plaignent parfois? Quelles conséquences est-ce que les imperfections de ce système entraînent?

En d’autres mots, comment est-ce que le problème affecte directement (ou indirectement) les KPI de l’entreprise? Plus on pose ce genre de question, plus la personne est forcée d’admettre que le problème est important.

Ça ne veut pas nécessairement dire que la personne va être convaincue de la nécessité de changer. Même si la solution est simple et gratuite, elle comporte tout de même un coût (l’élément à gauche de notre équation). Par exemple, la solution au problème des courriels ne coûte presque rien. Par contre, la gestion des emails étant une activité au coeur du roulement de l’entreprise, une transition implique que TOUS les employés vont devoir s’y adapter. On parle d’une période de transition importante dans laquelle plusieurs choses peuvent mal se passer.

Pour convaincre quelqu’un d’agir, il faut vraiment prendre le temps de bien définir les implications. Non seulement ça, mais aussi quels seraient les avantages à trouver une solution…

Need-Payoff

Alors que les questions d’implications se concentrent sur le négatif, les questions need-payoff se concentrent sur le positif. On demande des choses comme:

  • Est-ce vraiment important pour vous de régler ce problème?
  • Pourquoi est-ce que cette solution vous paraît utile?
  • Si je trouve une solution à ce problème, quels autres bénéfices est-ce que ça pourrait apporter?

Ce type de question permet d’accomplir deux choses:

  1. Ça focus l’attention de la personne sur la solution au lieu du problème. Ça met les gens dans un mindset positif de résolution de problème.
  2. Ça fait en sorte que l’autre personne se dit elle-même les bénéfices d’une solution (ta solution).

Tu aimerais simplifier la prise de rendez-vous lors de consultations? Pourquoi est-ce que c’est important pour toi? Est-ce que tu aimerais un système qui s’occupe de faire les suivis automatiquement? Quels autres problèmes est-ce que ça règlerait? Crois-tu que ça va réduire les annulations de dernière minute? Quel impact crois-tu que ce système aurait chez ta clientèle? Combien d’argent penses-tu sauver avec un tel système?

Lorsqu’un prospect fait l’inventaire des bénéfices lui-même, alors ses objections (comme le prix ou un défaut dans le service ou produit offert) semblent plus acceptables.

Ce genre de question possède également un deuxième effet important: ça entraîne l’autre personne à vendre la solution. C’est très rare qu’on s’adresse directement au preneur de décision. Habituellement, on passe par un intermédiaire qui doit faire approuver le projet ou la dépense par quelqu’un au-dessus de lui. Même le PDG doit répondre à un conseil d’administration!

Ça veut dire que la personne avec qui tu parles de ce projet va devoir se tourner de bord et parler de ta solution à ses supérieurs. Si tu lui fais dire lui-même les bénéfices et avantages et qu’il “achète” mentalement l’idée, il va vraiment s’impliquer personnellement dans la mise en oeuvre du projet.

Comment trouver et proposer une solution?

Puisque ça s’adresse à des vendeurs, la méthode SPIN requiert que tu possèdes déjà la solution au problème. Je dois donc introduire une nouvelle étape: l’extraction d’idée.

Il s’agit d’un concept développé par Dane Maxwell, un entrepreneur qui se spécialise dans la création de startups en technologie. Son processus, issu du mariage de la méthode SPIN et de l’approche LEAN, le rend complètement original dans sa façon d’aider les entreprises et de régler leurs problèmes.

Il a donné un exemple très concret du processus en publiant un appel de 45 minutes où il discute avec la compagnie qui ouvre sa piscine. Dans cet appel, Dane extrait deux idées d’entreprises qu’il pourrait créer. L’entrepreneur lui dit très clairement qu’il serait prêt à payer 500 $ par mois pour une des deux solutions et lui assure que c’est également quelque chose qui intéresserait tous ses compétiteurs.

Sa façon de faire est tout simplement brillante. Après avoir questionné l’entrepreneur sur la logistique de son entreprise (questions Situationnelles), il réussit à trouver deux frustrations majeures (en utilisant les questions de Problèmes): la logistique de paiement et la prise de rendez-vous sont excessivement complexes et lourdes et certains clients se plaignent que le nombre d’heures facturées est trop élevé.

Après avoir trouvé les deux problèmes, il demande à l’entrepreneur lequel des deux semble le plus important à ses yeux (le deuxième).

Il enchaîne donc avec des questions d’implication et need-payoff pour développer le besoin et les bienfaits:

  • Need-Payoff: Peux-tu me redire plus clairement pourquoi tu voudrais avoir cette solution en premier?
  • Need-Payoff: Si tu avais un système pour faire le suivi de temps de tes employés, combien est-ce que ça ajouterait à tes revenus?
  • Implication: Est-ce que ce problème t’affecte négativement dans ton quotidien?
  • Implication: Qu’est-ce qui se passe lorsqu’un client t’appelle parce qu’il n’est pas satisfait? Qu’est-ce que tu fais?
  • Implication: Si tu fais 10 jobs, sur combien d’entre elles est-ce que ce scénario se produit?
  • Implication: Combien de jobs fais-tu par année?
  • Si je comprends bien, ce scénario te fait perdre 80 jobs par année, ce qui signifie 20 000 $ de revenus. Tu dois prendre ces appels, ce qui te gaspille ton temps et ton énergie… Disons que tu reçois un appel comme ça et que tu possèdes une baguette magique qui règlerait tous tes problèmes, qu’est-ce qui se passerait exactement?
  • Need-Payoff: Et qu’est-ce que cette solution t’apporterait personnellement?
  • Need-Payoff: Et comment te sentirais-tu?
  • À combien évaluerais-tu le prix que tu serais prêt à payer, sachant que tu perds 20 000 $ par année, sachant que tu perds ton temps, sachant que tu pourrais faire plus d’argent, sachant que tu perds ton énergie… Combien serais-tu prêt à payer?

Les questions que je viens d’énumérer sont transcrites et traduites directement à partir de l’appel téléphonique qu’il a eu avec l’entrepreneur. Si tu parles anglais, je te recommande FORTEMENT de prendre le temps de bien écouter et de prendre des notes. Cette conversation est l’exemple parfait de la méthode SPIN que tu vas pouvoir mettre en place pour convaincre une entreprise de financer un projet, que ce soit sous l’angle d’intrapreneur ou d’entrepreneur.

Dans les questions ci-dessus, j’ai mis un segment en italique. Cette question n’est pas dans le modèle SPIN et concerne le “quoi”. Si tu avais une baguette magique, qu’est-ce qui se passerait? Quel serait le scénario idéal?

Lorsqu’on trouve un problème, il faut également trouver une solution. Mais la plupart du temps, les gens la connaissent déjà. Ils peuvent te dire le “quoi”. Ce qui leur manque, c’est le “comment”. C’est que tu entres en jeu.

Si tu es capable de faire dire à la personne exactement ce qu’elle veut et combien ça vaut pour elle, c’est certain que tu vas avoir son support pour le mettre en place une fois que tu vas avoir trouvé le “comment”.

Ça se peut que la personne ne trouve pas elle-même la solution. Dans ce cas, essaie de la guider en lui posant des questions qui mènent vers ta solution (si tu en as une). Autant que possible, il faut que ça vienne d’elle. Tourne ta langue sept fois avant de lui proposer ouvertement une idée. Sois patient, laisse lui prendre le contrôle de la conversation.

Trouver et proposer un MVP

Lorsqu’on est en mode résolution de problème, ce n’est pas rare de rêver en couleurs et de croire qu’on va changer le monde et devenir millionnaire. C’est l’effet de la dopamine qui fait son chemin à travers tes synapses.

Tu connais un entrepreneur qui lance 1 000 projets sans jamais prendre la peine d’en terminer un? Maintenant tu comprends pourquoi.

L’antidote se trouve dans un concept de la méthode Lean: le MVP.

MVP réfère à Minimum Viable Product (produit minimum viable en français). Il s’agit de se poser la question: quelle serait la solution la plus simple, abordable, facile et rapide à mettre en place pour régler ce problème (ou tester une hypothèse d’affaires).

Dans le cas de notre exemple avec les courriels, la solution est déjà simple. Un compte sur ZenDesk Inbox qui est gratuit (qu’on utilise et aime beaucoup) ou un compte sur Intercom.io qui est payant, mais incroyablement complet.

Cependant, c’est possible que la solution soit excessivement complexe, comme changer de système de gestion pour son site web, son système de caisse ou encore son CRM de vente.

Dans l’exemple avec Dane, il fallait créer une application mobile.

Mais même lorsque c’est complexe, il y a souvent moyen de faire simple… Voici un exemple de mon temps chez Voyages à Rabais.

Ça arrivait à l’occasion d’avoir des temps morts à certaines heures de la journée. Une vingtaine de conseillers qui se tournent les pouces, ça coûte cher!

Pour régler la solution, David a proposé qu’on demande aux gens sur le site web de nous dire brièvement le genre de voyage qu’ils veulent pour qu’un agent effectue la recherche pour eux et les recontacte par téléphone avec la meilleure offre.

La solution traditionnelle était longue et coûteuse. Ça impliquait de créer le formulaire sur le site web, mais également un système pour répartir les prospects entre les conseillers ainsi qu’une façon rapide de mettre la fonctionnalité à on ou off.

Traditionnellement, on aurait dû 1) demander au designer de faire le visuel à intégrer sur le site web, 2) faire approuver les maquettes pour ensuite 3) demander à l’intégrateur de transformer la maquette en code HTML et CSS pour finalement 4) passer la puck au programmeur pour qu’il intègre la solution au système et 5) attendre le prochain déploiement du code.

Ce processus peut facilement prendre plusieurs mois, ou pire, ne jamais être complété.

Le coût associé à cette solution est considérable.

Pour contourner le problème, on a décidé d’utiliser Optimizely et Google Sheets. Le premier est un logiciel de test A/B pour site web. Ça permet de modifier un élément sur une page, de montrer la variation à un pourcentage fixe des visiteurs et de regarder l’impact sur les ventes.

C’est super pratique, parce que ça nous a permis de montrer le formulaire à seulement 10 % des visiteurs, évitant ainsi d’en avoir trop en même temps. C’est aussi très simple de mettre un test en marche ou de l’arrêter, ce qui nous permettait de s’en servir uniquement lorsqu’on en avait besoin.

J’ai créé un formulaire à l’aide d’un logiciel en ligne que j’ai ensuite lié à un chiffrier Google à l’aide d’un petit script que j’ai trouvé sur Internet. Les réponses s’enregistraient donc dans un genre de feuille Excel à laquelle tous les conseillers pouvaient accéder en même temps. Lorsqu’un conseiller avait du temps libre, il soulignait la rangée contenant la recherche qu’il allait effectuer et ajoutait son nom à la fin.

L’idée a été lancée lundi midi et mardi matin la solution était opérationnelle.

Ça, c’est l’esprit derrière la méthode Lean: comment tester et implémenter des idées et solutions le plus rapidement possible au coût le plus faible possible.

Si (et seulement si) on se rend compte que ça vaut vraiment la peine d’investir pour une solution plus permanente et mieux faite, au moins on prend cette décision en se basant sur quelque chose de concret et non sur le guts d’un gestionnaire.

Les exemples que j’ai donnés concernent la technologie parce que je travaille dans ce domaine, mais les principes derrière la méthode Lean s’appliquent à toutes les industries.

Récapitulation

Pour créer de la valeur, il faut faire bouger les choses. Et pour faire bouger les choses, on doit pouvoir persuader les gens que le changement est nécessaire.

On ne convainc pas quelqu’un en parlant, mais en l’écoutant. La persuasion est à propos de l’autre. La meilleure façon de développer son leadership est d’apprendre à poser de meilleures questions.

En devenant une personne plus persuasive, ça va te donner le pouvoir de mettre sur pied des projets qui vont apporter des solutions et résultats quantifiables en ayant comme objectif d’augmenter les revenus ou de réduire les dépenses.

En créant ce genre de projet, ça va te permettre de te créer un “portfolio” virtuel dans le but d’établir ta crédibilité, d’augmenter ton influence et de négocier une meilleure compensation.

Fin de l’extrait

QUI EST Olivier Lambert?

Olivier est un jeune marketeur et entrepreneur qui a investi dans la publicité Facebook dès le départ. Il a pu tester la plateforme en profondeur chez Voyages à Rabais, où il a généré plus de 50K nouveaux leads qualifiés sur 18 mois, avant de lancer sa propre entreprise de formation en ligne. À son compte, il a transformé un investissement publicitaire de 50K$ en plus de 300K$ de revenu annuel et s’est établi comme la référence québécoise en publicité sur les médias sociaux. Il a ensuite lancé LaTranchee.com, une communauté en ligne dédiée aux entrepreneurs et marketeurs qui désirent maîtriser les nouvelles technologies pour mieux vendre et communiquer. Olivier se distingue par son style dynamique, ambitieux et surtout, divertissant!

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